Nachhaltigkeitsforscher Stefan Schaltegger

„Früher oder später wird es knallen“

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Manager, die ihr Geschäft nicht nachhaltig ausrichten, sind schlechte Manager, sagt Stefan Schaltegger. Im Interview erklärt der BWL-Professor, warum die Transformation eine Chance für Unternehmen ist, wieso keine strengeren Gesetze nötig sind – und wie selbst ein Pestizidhersteller zum Insektenschützer wird.

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    Stefan Schaltegger ist Professor für Betriebswirtschaftslehre sowie Gründer des Centre for Sustainability Management. An der Leuphana Universität Lüneburg bietet er den weltweit ersten MBA in Nachhaltigkeit für Berufstätige an, die ihre Unternehmen nachhaltiger ausrichten wollen.

    Herr Schaltegger, bisher sind viele Branchen gut gefahren mit Geschäftsmodellen, die alles andere als nachhaltig waren. Mit Atomenergie etwa haben Energiekonzerne glänzend verdient.
    Stefan Schaltegger: Aber nur für kurze Zeit und nur, weil der Staat einen großen Teil der Kosten übernommen hat und weiterhin übernimmt. Das beginnt bei der Forschung und Entwicklung und geht bis zur Sicherung der Castor-Transporte und der Endlagerung. Dass ein solches Abwälzen von Kosten und negativen Auswirkungen auf andere irgendwann viele Menschen so ärgert, dass das Geschäft nicht mehr weitergeführt werden kann, zeigt sich ja in vielen Ländern am Beispiel der Atomkraft.

    Bei den Autoherstellern ging das sehr lang gut.
    Schaltegger: Viele Automobilfirmen haben sich auf sogenannte inkrementelle, ausbeutende Innovationen fokussiert: Eine bekannte Technologie wird schrittweise optimiert. Volkswagen zum Beispiel hat die Verbesserung der Benzin- und Dieseltechnologie lange Zeit hervorragend gemacht, mit der Folge, dass sie den Schritt zur nächsten Technologie verpasst haben, die Lücke immer größer wurde und sie nur noch Manipulation als Ausweg sahen. Aber niemand kann mir erzählen, dass die Abgasmanipulation ein gutes Geschäft gewesen ist. Es entstanden ja mindestens 30 Milliarden Euro an Schadens- und Kompensationszahlungen. Ein vernünftiger Abgasfilter wäre billiger gewesen. Vor allem aber: Wäre Nachhaltigkeit im Kerngeschäft früher ernst genommen worden, könnte Volkswagen heute ein führender Anbieter nachhaltiger Individualmobilität sein.

    Sind deutsche Unternehmen also schlecht aufgestellt für eine nachhaltige Zukunft?
    Schaltegger: Die allermeisten großen, globalen Nachhaltigkeitsprobleme spitzen sich zu, wodurch sich eine immer größere Diskrepanz zu bestehenden Geschäftsmodellen entwickelt, die Nachhaltigkeitsprobleme verursachen. Je weniger das Geschäftsumfeld und das eigene Geschäft zusammenpassen, desto größer wird der Druck. Der kann über Medien kommen, über Kunden, über Mitarbeiter. Meist ist es eine Kombination davon.

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    Mit Lobbying kann der Wandel verzögert werden; da die Probleme damit aber nicht gelöst werden, müssen die Geschäftsmodelle der Zukunft fundamental anders aussehen

    Oder über die Politik?
    Schaltegger: Klar, das kann ganz plötzlich geschehen und radikal einschneidend sein. Und man kann dem eigentlich nur entkommen, indem das Kerngeschäft so transformiert wird, dass es einen Beitrag zur Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen leistet. Das ist der einzige Ausweg, den es gibt. Agrarfirmen wie Bayer oder Syngenta müssten in Alarmbereitschaft sein, wenn die EU über ein nahezu pestizidfreies Europa nachdenkt. Mit Lobbying kann der notwendige Nachhaltigkeitswandel im Agrarsektor verzögert werden; da die Probleme in der Landwirtschaft damit aber nicht gelöst werden, müssen die Geschäftsmodelle der Zukunft fundamental anders aussehen.

    Welche Chancen hat ein Hersteller von Pestiziden dann noch?
    Schaltegger: Die Chance, sich vom Problemverursacher zum Problemlöser zu wandeln: Wie kann Pflanzenschutz ohne Pestizide aussehen und was kann unsere Aufgabe dabei sein? Wenn man sich das nicht überlegt und das Geschäft nicht fundamental umbaut, dann wird es früher oder später knallen.

    Ein „Weiter so“ ist keine Option?
    Schaltegger: Wir brauchen viel häufiger auskundschaftende oder explorierende Innovationen. Etwas völlig Neues, das die negativen Umwelt- und Sozialwirkungen wesentlich, also zu 80 bis 90 Prozent, reduziert. Zuerst einmal geht es darum, sich die radikalste Nachhaltigkeitslösung für das eigene Geschäft zu überlegen. Völlig unabhängig von der Wirtschaftlichkeit. Im nächsten Schritt überlegt man sich, wie sich das zu einem neuen Geschäftsmodell entwickeln lässt.

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    Man schafft insgesamt keine Werte, wenn man gleichzeitig noch mehr Werte zerstört und die Kosten anderen aufbürdet

    Ist solch radikales Umdenken nicht gefährlich?
    Schaltegger: Im Gegenteil, es ist notwendig! Wertschöpfung kommt aus dem Altdeutschen und heißt nichts anderes als Wert schaffen. Man schafft insgesamt keine Werte, wenn man gleichzeitig noch mehr Werte zerstört und die Kosten anderen aufbürdet.

    Das erfordert aber Mut.
    Schaltegger: Radikale Veränderung ist möglich, das zeigt zum Beispiel das Unternehmen Dr. Reckhaus, ein Mittelständler. Die stellen Insektizide her und haben ein Label entwickelt, Insect Respect, das die Schäden durch seine Produkte ökologisch ausgleicht. Inzwischen hilft Dr. Reckhaus auch Unternehmen, ihr Firmengelände in ein Insektenhabitat umzubauen. Die Firma ist vom Insektentöter zum Insektenschützer geworden. Selbstverständlich wollen wir keine Insekten in der Backstube oder im Operationssaal, aber das heißt doch nicht, dass Insekten gleich ausgerottet werden sollen, indem großräumig alle Arten getötet und ihre Lebensräume zerstört werden. Man kann auch anders verhindern, dass Insekten in die Backstube kommen können, man kann sie fangen und man kann für alle, die getötet werden, neue Lebensräume anderswo schaffen, wo sie keinen Schaden anrichten.

    Tolle PR, auch für Dr. Reckhaus als Arbeitgeber …
    Schaltegger: Die Umsätze hat die Transformation des Geschäftsmodells bisher noch nicht gesteigert. Und Herr Reckhaus sagt auch, dass viele Mitarbeitende erst dann begannen, den Wandel wirklich als positiv zu empfinden, als sie gesehen haben, dass große Kunden wie dm und Rossmann das Insektenschutz-Label wollen und die ersten Firmenkunden kamen, die gesagt haben, sie würden gern ihr Firmenareal mit ihm umgestalten. Zu Beginn haben die allermeisten Mitarbeiter gesagt: Der macht unser Unternehmen kaputt.

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    Wir brauchen nicht mehr oder strengere Gesetze, sondern intelligentere

    Könnten strengere Gesetze nicht mehr bewirken als einzelne Unternehmer?
    Schaltegger: Nachhaltige Entwicklung ist nichts, was man diktatorisch umsetzen kann. Da müssen viele Akteure am gleichen Strang ziehen. Unternehmen können mit nachhaltigen Innovationen in Nischen erfolgreich sein. Und das können Regierungen dann aufnehmen und den Wandel des Massenmarktes unterstützen. Insofern brauchen wir nicht mehr oder strengere Gesetze, sondern intelligentere.

    Zum Beispiel?
    Schaltegger: Man könnte etwa vorschreiben, dass jedes neue oder renovierte Gebäude ein Passivhaus sein muss. Da könnte man mit einer einfachen Regelung wirklich viel erreichen. Wir haben aber so viele komplizierte Detailregulierungen, dass nur wenige Gebäude tatsächlich den heute möglichen technischen Standard erreichen.

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    Unternehmen, die verlieren, wenn etwas nachhaltiger wird, wissen gut, wie sie sich wehren können. Politisch ist es häufig einfacher, Anreize für das Gute zu liefern, als das Schlechte zu bestrafen

    Wie wäre es mit einem Verbot von Gasheizungen?
    Schaltegger: Das ist ja immer so ein bisschen die Frage, Karotte oder Peitsche? Es wäre natürlich sinnvoll, dass man das Unnachhaltige teurer macht oder in Extremfällen auch verbietet. Aber Unternehmen, die verlieren, wenn etwas nachhaltiger wird, wissen sehr gut, wie sie sich wehren können. Politisch ist es häufig einfacher, Anreize für das Gute zu liefern, als das Schlechte zu bestrafen. Deshalb ist realistischer, mit Förderungen zu starten. Gerade für mittelständische Unternehmen hat so ein Förderpfad ja häufig auch den Vorteil, dass sie ihre Geschäftstransformation Schritt für Schritt angehen können.

    Viele Unternehmen machen nur halbherzige Schritte. Reicht das, um in der Öffentlichkeit gut dazustehen?
    Schaltegger: Es gibt große Unterschiede vom Greenwashing bis zur Pionierrolle. Als RWE 2011 in einem Werbespot den Riesen RWE durch die Landschaft laufen und überall Windräder und Solaranlagen aufstellen ließ und suggerierte, es sei führend beim Thema regenerative Energien, da war das Greenwashing. Das hat Greenpeace ja auch in einer Kampagne auf die Schippe genommen, denn in Wahrheit war der Bundesdurchschnitt an regenerativen Energien viel höher als der von RWE. Aber das sind ja eher die Ausnahmefälle. Genauso sind leider auch Firmen wie Dr. Reckhaus bisher Ausnahmefälle in der konsequenten Nachhaltigkeitstransformation ihrer Geschäftsmodelle.

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    Wenn man Unternehmen  Greenwashing vorwirft, weil nur ein einzelnes Produkt grün ist, dann führen die negativen Rückmeldungen eher dazu, dass es sagt: Na, dann machen wir lieber gar nichts

    Sind Verbraucher und Umweltaktivisten zu kritisch?
    Schaltegger: Auf alle Fälle müssen wir einem Unternehmen zugestehen, dass es mit einzelnen innovativen Produkten experimentiert. Man kann Nachhaltigkeit nicht von heute auf morgen erreichen. Wenn man Unternehmen gleich Greenwashing vorwirft, weil nur ein einzelnes Produkt grün ist und der Rest noch nicht, dann führen die negativen Rückmeldungen eher dazu, dass es sagt: Na, dann machen wir lieber gar nichts. Deshalb halte ich viel von ambitionierten Themenkooperationen zwischen Unternehmen und Umweltverbänden. Zum Beispiel, wenn sie gemeinsam das Ziel angehen, in einer definierten Zeit plastikfrei oder klimaneutral zu werden.

    Also würden Sie die Badehose aus Meeresplastik von Adidas kaufen?
    Schaltegger: Ich habe eine solche. Kundinnen und Kunden bewirken hier ganz viel. Bei Adidas gab es zum Beispiel viele positive Reaktionen auf die Produkte aus Plastikmüll. Der Vorstand hat dann gesagt: Ab 2024 verwenden wir nur noch recycelten Polyester in unseren Produkten. Der nächste Schritt müsste dann sein, Mikroplastik völlig zu verhindern.

    Die Fragen stellte Julia Graven.

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